Estlands-nytt 3/4 (12/13), september 1999

Baltisk forretningsmentalitet

Av Kari Helene Partapuoli

Norsk personlig ledelsesstil og estisk formell distanse
Det viktige nettverket
Økt forståelse

Når skandinaviske og baltiske forretningsdrivende møtes for å gjøre forretninger forventer de noen kulturelle forskjeller. Men begge parter ønsker å gjøre forretninger etter en vestlig oppskrift basert på fri konkurranse og privat næringsdrift. På denne måten går baltiske og skandinaviske partnere ut ifra at de vil det samme med sin forretningsdrift. Men så dukker misforståelsene opp: en skandinavisk leder spøker med sine ansatte med det resultat at han taper autoritet, eller en baltisk ansatt stjeler på jobben, selv om vedkommende, etter forholdene, har en god lønn. Frustrerte skandinaviske ledere forstår ikke hvorfor dette skjer og snakker om en baltisk mentalitet formet gjennom kommunisttiden. Men hva mener de egentlig med det, og hvordan er egentlig den baltiske forretningsmentaliteten? 

I artikkelserien Danmark i Baltikum ble den baltiske mentaliteten eller arven fra Sovjet stadig nevnt. De danske forretningsmennene i Baltikum forklarte mange av problemene i forretningssamarbeidet med mental avstand, en annen forretningskultur enn i vesten og kommunismens dårligdomme. Det synes klart at det er forskjeller mellom danske, estiske, lettiske og litauiske måter å gjøre forretninger på. Det som ikke er like klart er hva forskjellene konkret består i og hva som ligger bak forskjellene. Hva betyr det egentlig når man sier at for eksempel estere ikke kan ta ansvar eller at lettiske ledere er vanskelige å samarbeide med? Ved hjelp av noen korte eksempler skal jeg i det følgende forsøke å gjøre rede for deler av den baltiske forretningslogikken ved å se på hvordan estiske forretningsdrivende betrakter ledelse og hvordan de utnytter sine nettverk. Bakgrunnen for denne artikkelen er en seks måneders feltstudie av samarbeidet mellom norske og estiske forretningsmenn i Tallinn, Estland i 1996. Feltarbeidet danner basis for min hovedfagsoppgave i antropologi om nettopp norsk og estisk forretningskultur. Selv om det er forskjeller mellom norske og danske måter å gjøre forretninger på og selv om det er forskjeller mellom de tre baltiske landene, representerer den norsk-estiske situasjonen en del trekk som er gjennomgående i det baltisk-skandinaviske forretningssamarbeidet generelt.

Norsk personlig ledelsesstil og estisk formell distanse

En estisk kvinnelig forretningsdrivende fortalte meg om sitt første møte med sin nåværende norske sjef. Hun var innkalt til jobbintervju på hans kontor. Hun var veldig nervøs og hadde forberedt seg grundig på hva hun skulle si for å få jobben som prosjektleder. Den uformelle og avslappede stemningen under jobbsamtalen overrasket henne. Hun hadde forventet en alvorlig samtale med vanskelige spørsmål. Isteden møtte hun en nordmann som spøkte med henne og var vennlig gjennom hele intervjuet. Den estiske kvinnen har nå jobbet i det norsk-estiske firmaet i fem år. Hun skryter av sin norske sjefs lederegenskaper (om enn ikke hans forretningsteft) og sier at hun liker hans uformelle stil hvor han rådfører seg med henne, mye bedre en den estiske ledelsesstilen hun kjente fra før. Den skandinaviske ledelsesstilen blir, i ledelseslitteratur, ofte beskrevet som nettopp avslappet og uformell i forhold til for eksempel tysk ledelsesstil. Når man så ser skandinavisk ledelsesstil i forhold til estisk blir dette enda tydeligere. Estiske ledere, både før og etter Estlands frigjøring, blir, av estere selv, karakterisert som hierarkiske og opptatt av egen posisjon. Når egen posisjon settes høyere enn funksjonaliteten på bedriften, blir et godt og avslappet forhold mellom ansatte og ledelsen nedprioritert. En leder, i Sovjetsystemet, hadde en privilegert posisjon og var uvillig til å dele den med sine ansatte. Det var derfor en klar distanse mellom leder og underordnet. I en sånn situasjon var det for eksempel ikke interessant å høre på råd fra de ansatte. For mange og gode råd fra de ansatte kunne føre til at lederen svekket sin egen posisjon og dermed tilgangen til en del knappe goder i det sovjetiske samfunnet. I løpet av jobbsamtalen ble den estiske kvinnen nettopp overrasket over at nordmannen la vekt på at, hvis hun fikk jobben, måtte hun gjerne stille spørsmål hvis det var noe hun lurte på. Hennes blivende sjef la til at han selv ikke visste nok om bransjen enda. Esteren ble overrasket over at han innrømmet at han var usikker på deler av jobben sin. Hun fortalte at estiske sjefer sjelden innrømmet sine mangler overfor sine ansatte.

Dagens estiske ledere virker også ofte formelle og stivbente. Dels kan dette sikkert krediteres den såkalte kommunistiske arven, men dels er det et resultat av et ønske om å gjøre jobben ordentlig etter et vestlig og estisk mønster i motsetning til et Sovjetisk. Man trenger ikke tilbringe mye tid i Estlands yrende hovedstad, Tallinn, før man legger merke til de mange korrekt antrukne forretningsmennene, de prikkfrie utstillingsvinduene og de stilfulle damene. Denne formelle og korrekte holdningen går igjen også i ledelsesstilen, hvor både de ansatte og ledelsen selv ofte synes det er viktig å holde en passende avstand mellom ledelse og de ansatte. En svensk konsernsjef i Estland opplevde sågar at de ansatte reiste seg når han passerte i gangene. Fri forretningsdrift er viktig i Estland, ikke bare for å tjene penger, men også som et ideal for samfunnet som helhet. Forretningsdrift er dermed ramme alvor og blir et bilde på oppbygningen av samfunnet og vil stå som klar motsats til den sovjetiske samfunnsordenen. En estisk leder av et forretningsforetak skal på en og samme tid bygge landet, tjene penger og leve opp til en estisk ide om vestlige forretningsdrivende. Tradisjonen fra sovjettiden, alvoret i forretningsdriften samt den estiske formelle og kjølige stilen resulterer i en overrasket estisk jobbsøker hos en spøkende norsk sjef.

I eksemplet ovenfor fra jobbsamtalen, ble den norske uformelle ledelsesstilen oppfattet positivt fra estisk side. I andre tilfeller kunne den samme uformelle og direkte stilen skape distanse. Dette skjedde da en norsk sjef hadde hatt en privat samtale med en av sine ansatte. Den estiske arbeidstakeren fortalte om en del problemer med maskinene på fabrikken som måtte utbedres. Ved det ukentlige stabsmøtet tok den norske sjefen opp dette problemet og spurte hvordan man best kunne rette opp i forholdene. Han ble overrasket da de estiske arbeidstakerne sa at de ikke hadde noen problemer og at alt var i sin skjønneste orden. Det var også flere tilfeller hvor den skandinaviske måten å løse problemer ved å ta opp ting direkte, skapte en uønsket distanse og gjorde det vanskelig å løse problemer. I ledelseslitteratur blir det påpekt at den skandinaviske direkte ledelsesstilen i noen tilfeller kan begrense kommunikasjon mellom leder og ansatt, selv om det motsatte er intensjonen. I noen sammenhenger kan det faktisk virke nedverdigende at problemer tas opp direkte uten diskresjon. Denne fremgangsmåten kan til og med virke direkte truende hvis man ikke er vandt til å løse problemer med åpenhet og i plenumsdiskusjoner. Man kan altså tenke seg en situasjon hvor en skandinavisk sjef tror at et problem er løst fordi han har diskutert saken med dem det gjelder, mens det i virkeligheten er først nå problemene begynner. Et norsk firma valgte å beholde en av de estiske lederne, selv om han, etter en skandinavisk standard, gjorde en dårlig jobb som leder. Selv om nordmennene mente at esteren bare tenkte på personlige fordeler og ikke bedriftens ve og vel, var han gull verdt. Han hadde nemlig kontakter både i den estiske regjeringen og i det estiske forretningsmiljøet generelt. Han hadde tilgang til det viktige estiske nettverket. 

Det viktige nettverket

Et godt nettverk er alltid viktig for å lykkes i forretninger. I Estland kan en god estisk kontakt være helt avgjørende for økonomisk suksess. Det er eksempler hvor nordmenn har kommet til Estland med lite startkapital og en dårlig forretningsplan, men likevel lyktes ved hjelp av en god estisk kontakt. En estisk forretningspartner, som man kan stole på, kan fortelle deg hvem det er trygt å gjøre forretninger med og åpne dører til det lokale markedet. Et eksempel var en norsk bedrift i Estland som kjøpte råvarer fra Russland. En dag uteble leveransen fra det russiske firmaet da sjåførene ikke hadde fått utbetalt lønn. Det norsk-estiske firmaet fikk beskjed om at hvis de betalte leveransen på forhånd kunne sjåførene få lønn og leveransen ville ankomme. Dette var selvfølgelig risikabelt og en av de estiske lederene presenterte problemet for sitt norske styre. Han anbefalte at de skulle betale på forhånd og stole på det russiske firmaet, noe nordmennene ikke var villige til. Den estiske sjefen tok imidlertid hele ansvaret på egne skuldre og, sant nok, en stund etter at pengene var overført ankom lasten. I dette tilfellet hadde esteren bedre lokal kunnskap enn de norske. Han visste at det russiske firmaet var til å stole på. Kanskje kjente han noen personlig i firmaet, eller kanskje visste han om noen som hadde gjort forretninger med firmaet før.

Et vanlig utsagn om estiske arbeidere er at de stjeler som ravner. Dette er selvfølgelig et problem for en bedrift. Vanligvis blir de uærlige estiske arbeiderne anklaget for manglende ansvarsfølelse ovenfor arbeidsplassen. En norsk forretningsdrivende i Tallinn stilte seg uforstående til naskingen på jobben, da han synes han betalte en god lønn. For å forstå noe av bakgrunnen til naskingen kan det være nyttig å huske at under Sovjettiden kunne en arbeidsplass ofte fungere som et slags spisskammer. Gjennom jobben skaffet man seg goder som kunne byttes i noe annet. Hvis man skaffet slakteren teaterbilletter eller friske appelsiner, kunne han kanskje skaffe pølser en annen gang. Når dette systemet ble borte hjelper det selvfølgelig at lønnen stiger, men prisene stiger også. Derfor fortsetter noen å ta for seg av godene på arbeidsplassen. Det er selvfølgelig også andre grunner til at det stjeles på jobben. Det finnes alltid uærlige arbeidere og noen varer, sånn som skrapmetall, frister mer enn andre og gir god pris på det svarte markedet.

Dette systemet av bytter gjennom uformelle nettverk preger fortsatt mye av det estiske samfunnet. Vennetjenester er fortsatt en viktig del av den estiske økonomien (og alt kan neppe kalles organisert kriminalitet). Potensielt kan alt gjøres eller skaffes via kontakter. Men det kan være vanskelig å komme inn i disse viktige lokale nettverkene. Under Sovjettiden var nettverkene ofte ulovlige og esterne har lært å holde nettverkene hemmelige. En god estisk kontakt kan imidlertid hjelpe til med å overkomme denne barrieren. Vi kjenner deler av dette systemet gjennom utbredt svart arbeid i hele Skandinavia, men vi har likevel beholdt en ide om at vennskap er emosjonelt og ikke kun instrumentelt. Vi er da heller ikke vandt til å være prisgitt det uformelle nettverket for å male huset, skaffe kjøtt til middagen eller utreisetillatelse til ia. Mange vestlige i Estland har opplevd frustrasjon over esteres praktiske holdning til vennskap. Skandinavere liker å tenke på en vennetjeneste som noe man gjør fordi man setter pris på vedkommende. Mens estere ofte forventer gjengjeld. I forretningsforhold kan dette passe utmerket, men når et forretningsforhold går over til vennskap kan det skape forvirring.

Det finnes både et internasjonalt og et estisk forretningsnettverk i Estland, som begge har både formelle og uformelle sider. Begge nettverkene kan bidra med viktige ting sånn som; informasjon (ofte i form av sladder), forretningskontakter, kvinner, varer osv. For å lære hvordan man best kan dra nytte av nettverkene, blir det derfor viktig å forstå noe av det systemet som er grunnleggende for nettverksbygging og utnyttelse av nettverk i Estland. Utnyttelse av lokale kontakter og kunnskap om det estiske synet på vennskap, er et steg på veien.

Økt forståelse

Denne artikkelen har tatt opp noen få deler av det skandinavisk-baltiske forretningssamarbeidet. Mange av forklaringene er sterkt forenklet. Selvfølgelig er ikke alle vennskap i Estland preget av nyttetenkning. Og mange estiske ledere rådfører seg med sine ansatte. Men ved å utheve forskjellene kan man kanskje lettere få øynene opp for hvor misforståelser kan dukke opp. Forhåpentligvis gir dette lille innblikket i hvordan estere betrakter ledelse og nettverksbygning en liten pekepinn på hva baltisk forretningsmentalitet kan være. I de baltiske landene, og særlig Estland, som ligner på de vesteuropeiske samfunnene, er det lett å tro at alt er likt, eller har en mulighet for å bli likt. I det praktiske samarbeidet kan det imidlertid vise seg at man faktisk forventer forskjellige ting av en jobbsamtale, et forretningsmøte eller en avtale. Når misforståelsene oppstår er det fristende å utheve forskjellene og skylde på den sovjetiske arven samtidig som man fremhever den skandinaviske forretningsstilen som den eneste rette. Det er sannsynligvis mer fruktbart å forsøke å forstå hva som kan gjøres for å oppnå en økt forståelse av situasjonen.